Autonomia pozostaje w wielu firmach niewykorzystanym potencjałem, blokowanym przez brak zaufania lub niedostateczne przygotowanie menedżerów do partnerskiego zarządzania.

Mimo gotowości pracowników do samodzielnego działania wiele polskich firm cechuje deficyt zaufania do swoich podwładnych. Dominują style zarządzania oparte na ścisłej kontroli, które ograniczają możliwości rozwoju zatrudnionych, tłumiąc ich kreatywność i utrudniając budowanie efektywnych zespołów. Eksperci tłumaczą, że mikrozarządzanie to bariera w rozwoju kompetencji przyszłości, takich jak samodzielność i umiejętność podejmowania decyzji.

Pracownicy najlepiej odnajdują się w środowisku, które daje im swobodę działania. Potwierdzają to wyniki ankiety Gi Group Holding, gdzie 61% respondentów wskazało, że samodzielność sprzyja ich rozwojowi, a 32% uznało, że zwiększa ich efektywność. Jedynie niewielki odsetek ankietowanych czuje się przytłoczony oczekiwaniami (6%) lub ma trudności z ustalaniem priorytetów (1,5%) w takim modelu pracy.– Nasze obserwacje potwierdzają wyniki ankiety - pracownicy chcą mieć wpływ na to, jak pracują i jakie rozwiązania wdrażają. Gdy brakuje im przestrzeni na samodzielność, pojawia się frustracja, spada motywacja, co z czasem może prowadzić do rotacji. Pracownicy pozbawieni możliwości wykazywania inicjatywy osłabiają efektywność zespołów – podkreśla Tomasz Tarabuła, dyrektor regionalny Gi Group.

Mikrozarządzanie wywołuje negatywne reakcje – 52% respondentów przyznaje, że ten styl zarządzania ich ogranicza, a 40% deklaruje, że z tego powodu rozważa odejście z firmy. Tylko 8% badanych uważa, że nadmierna kontrola przekłada się na lepszą wydajność i rozwój kompetencji. Choć mikrozarządzanie może wydawać się sposobem na zapewnienie kontroli nad procesami, w praktyce prowadzi do spadku zaangażowania i utraty poczucia wpływu przez pracowników, którzy często szukają środowiska pracy oferującego większą autonomię. Piotr Wajgielt, executive manager w Wyser Executive Search, zwraca uwagę, że efektywne przywództwo nie opiera się na kontroli, lecz zaufaniu i partnerstwie. – Dobry lider potrafi wskazać zespołowi cele i zaufać, że zostaną zrealizowane. W praktyce jednak mikrozarządzanie nadal bywa stosowane – często nie z powodu złych intencji, lecz z niewystarczającego przygotowania do zarządzania zespołem i braku umiejętności delegowania odpowiedzialności – wyjaśnia.

Eksperci jako główne przeszkody w rozwijaniu samodzielności wymieniają przede wszystkim kulturę niskiego zaufania, w której delegowanie odpowiedzialności jest postrzegane jako zagrożenie, a nie element rozwoju. Dodatkowo strach przed popełnianiem błędów skutecznie zniechęca pracowników do podejmowania inicjatywy. Istotną barierą jest również brak odpowiednich umiejętności przełożonych, którzy nie zawsze są przygotowani do zarządzania w modelu opartym na autonomii, współodpowiedzialności i partnerstwie. – Aby organizacja mogła się rozwijać, musi traktować autonomię nie jako przywilej zarezerwowany dla wybranych, lecz jako kompetencję, którą można i należy świadomie kształtować. Samodzielność wymaga zaufania i przestrzeni do podejmowania decyzji. Pracownik nie nauczy się działać odpowiedzialnie, jeśli wcześniej nie dostanie realnej szansy, by decydować i ponosić konsekwencje swoich wyborów – wskazuje ekspertka.

Autonomia nie powinna być przywilejem zarezerwowanym wyłącznie dla najbardziej doświadczonych pracowników – zaznaczają specjaliści Gi Group Holding. Nawet osoby początkujące mogą z powodzeniem działać samodzielnie, jeśli otrzymają odpowiednie wsparcie i zaufanie. Juniorzy z jasno określonymi celami i dostępem do regularnej informacji zwrotnej szybciej rozwijają się i uczą brania odpowiedzialności. W przypadku pracowników z większym stażem autonomia jest natomiast naturalnym obszarem rozwoju pozwalającym im wykorzystywać pełnię kompetencji. Kluczowe jest indywidualne podejście, w którym zakres samodzielności jest dostosowywany do doświadczenia i poziomu gotowości.

– Przyszłość rynku pracy należy do osób, które potrafią działać niezależnie i odpowiedzialnie. Firmy, które nie wdrożą modelu zarządzania opartego na zaufaniu, będą mieć trudność z utrzymaniem talentów i reagowaniem na zmieniające się potrzeby rynku – podsumowuje Tomasz Tarabuła.

fot. freepik.com
oprac. /kp/